Disruptive innovation ed aziende italiane: intervista a Luca Solari

Innovazioni ed imprese. Le nuove tecnologie quali cambiamenti innescano nel mercato, nel management e nel business?

Ci sono innovazioni e tecnologie che rivoluzionano un intero ecosistema, spazzando via molto spesso interi settori. Ecco spiegato l’uso dell’espressione “disruptive innovation”, che compare per la prima volta nel famoso articolo “Disruptive Technologies: Catching the Wave” pubblicato sull’Harvard Business Review da Clayton Christensen e Joseph Bower. Ad esempio, lo smartphone ha surclassato il telefono fisso, ridotto l’uso dell’orologio che ora diventa un gioiello o un accessorio di moda da sfoggiare ed ha utilizzi anche diversi, come contare i passi, i battiti cardiaci ecc.

Inoltre, lo smartphone ha sostituito l’uso delle macchine fotografiche o quanto meno ha portato ad un brusco calo degli acquisti di queste ultime, così come dei navigatori.  Ma quali gli effetti sull’organizzazione interna delle aziende e nel mercato e in quale direzione ci stiamo spostando? Ce lo spiega in questa intervista il Professore Luca Solari.

Intervista a Luca Solari

Cos’è la disruptive innovation?

È una forma di innovazione che altera gli elementi sui quali si basa il vantaggio competitivo in un dato settore, ad esempio diminuendo in modo estremo i costi (con fattori demoltiplicativi di 10, 100 o più), oppure alterando il valore percepito dal cliente.

Un esempio classico è l’apparizione dell’IPod e di ITunes nel settore della musica con tutte le conseguenze che ne sono derivate, non ultime Spotify o Shazam. Sposta sull’ambito del quale mi occupo più direttamente, ovvero l’organizzazione al suo interno può comportare lo stravolgimento dei processi e del sistema dei ruoli fino alla completa scomparsa di aree aziendali.

Come e quanto influisce sulla gestione delle risorse umane e sul cambiamento organizzativo e di business?

Le conseguenze possono essere viste almeno a tre livelli, per semplificare. Una prima è diretta e comporta l’apparizione di competenze e know how completamente nuovi legati al cambiamento che si è prodotto. Spesso le imprese non sono pronte ad attrarle o addirittura ad identificarle e ci mettono molto tempo per reagire. Quando le attraggono fanno fatica ad integrarle in un sistema tendenzialmente stabile o comunque lentissimo ad adattarsi anche solo in termini di collocazione salariale o di status.

Una seconda conseguenza è la messa in discussione dello status e del ruolo di chi precedentemente si occupava di aspetti correlati nell’organizzazione. Si attivano resistenze al cambiamento profonde perché in realtà simili a battaglie per la propria sopravvivenza come ho avuto occasione di vedere in una mia recente esperienza parallela al mondo universitario.

Infine, in relazione alla disruptive innovation che stiamo vivendo nel contemporaneo si stravolge completamente il ruolo della gerarchia e del management che sono destinati a scomparire progressivamente, ma non mi sento preoccupato per questo: “Sic transit gloria mundi!”

Quali sono le aziende più disruptive?

È difficile fare una classifica. A mio avviso nessuna di quelle che già esiste perché come ricorda Christensen sono sempre quelle che verranno ad avere in mente la prossima disruption. Certo, possiamo riconoscere dei proto-modelli più flessibili, ma nessuna organizzazione strutturata riesce a competere con la forza del desiderio di quelle che costruiremo. Quindi invece che cercarne una, fatela…

In quali settori le aziende disruptive sono specializzate e quali sono le strategie di successo che adottano?

La disruption è legata a filo doppio alla diffusione delle informazioni e delle modalità di interazione che ha caratterizzato la nascita delle rete globale. È quindi evidente che gli impatti più forti sono in quei settori dove la riduzione del costo per spostare le informazioni, il miglioramento della qualità delle informazioni e/o lo sviluppo delle capacità decisionali consentono di mettere in discussione assetti stabili da decenni. Le aziende disruptive fiutano il sangue, ovvero individuano settori e aree dove ci siamo abituati a risultati subottimali e colpiscono. La loro forza è che non sono condizionate dall’idea che “le cose si fanno così”.

Come e attraverso quali strumenti e tecnologie, il management può essere coinvolto e sentirsi parte attiva di un’azienda?

Purtroppo le nostre imprese sono Mail-centriche. Anche le società di consulenza che si dicono più avanzate fanno fatica ad attivare piattaforme di condivisione come ad esempio Yammer. Il problema però non è di tecnologia ma di mentalità. Infatti, in queste organizzazioni la presenza di processi, ruoli, ritualità e modi di pensare consolidati spinge al conformismo più bieco. Anche chi è sinceramente animato da una volontà di cambiamento vive dentro il paradosso di Matrix, vede un mondo che non c’è, ma non riesce ad uscirne.

Mail, telefono, estenuanti conference call e incontri davanti alla macchina del caffè esauriscono i momenti in cui si fanno le cose. Anche perché si vuole mantenere una buona parte delle decisioni nascoste per rafforzare le clique esistenti. Non è un caso se gli strumenti delle start-up più distruttive sono radicalmente diversi e favoriscono quella che Paul Leonardi e colleghi chiamano la Leaky Pipe. Strumenti come Slack, Trello, Pipedrive che guarda caso non si trovano mai nelle nostre organizzazioni ancora ossessionate dai sistemi di SAP o Oracle, mentre nel mondo si afferma Zapier

Qual è l’impatto e come i social cambiano i modelli di organizzazione delle imprese e il rapporto tra persone e organizzazioni?

Citavo poco fa l’articolo più chiaro e illuminante, quello di Paul Leonardi. Per me è un must read, vero. Prima di tutto perché è un articolo di ricerca e non un entry di un blog qualsiasi. Perché sono convinto che delle cose non si parla a vanvera, ma solo se si hanno gli strumenti per argomentare. In secondo luogo perché fornisce una tassonomia degli Enterprise Social Media molto chiara: Leaky Pipe, Echo Chamber o Social Lubricant. Leggetelo cliccando qui.

L’Università quale ruolo svolge nella formazione delle risorse umane e nel divulgare l’innovazione? E cosa potrebbe essere migliorato?

L’università credimi è molto più avanti di quanto non si creda. Ho lavorato con tantissime imprese come consulente e con società di consulenza che si propagandano come avanzate e innovative, ma ho trovato assetti a volte addirittura pre-industriali, quasi medievali, almeno in Italia. Una vera delusione. Certo, l’università non ha molti fondi, è distratta da tante dinamiche non sempre utili, ma è uno spazio unico di libertà di ricerca, di intrapresa e di sperimentazione.

In tanti anni, soprattutto nel pubblico (meno in quelle private perché governate da gerarchie interne più vincolanti anche perché più ricche) ho potuto provare qualsiasi innovazione nella didattica trovando un contesto ricettivo e mai censurante. Ciò che potrebbe essere migliorato è rendere più flessibili i processi di relazione anche economica con gli altri operatori uscendo dalla logica ragionieristica della contabilità oggi in essere.

Ogni rapporto con l’esterno è trattato come un adempimento burocratico e si fa fatica persino a ricevere soldi e finanziamenti visti i moduli e la burocrazia. In queste condizioni l’imprenditorialità che è un dato naturale di chi fa ricerca è costretta dentro delle maglie troppo rigide.

Nell’ambito del Master of Science in Management of Human Resources and Labour Studies ha organizzato e coordina un ciclo di seminari incentrati sul binomio innovazione e risorse umane. Come nasce l’idea di approfondire il binomio HR ed innovazione?

L’idea è di costruire un luogo ibrido, come i luoghi di confine a cui sono tanto affezionato (forse perché mio padre è un esule istriano e il mio scrittore mediterraneo preferito è Predrag Matvejevic), in cui lasciare interagire senza vincoli e obiettivi startupper, studenti, curiosi, manager e consulenti avendo a tema quello che si può fare per innovare le Human resoruces che ne hanno tanto bisogno.

Nei convegni o negli eventi si incontrano solo i player ricchi, quelli che possono sponsorizzare, qui invece si incontrano le idee e poi come spesso accade dalle idee e dalle relazioni vedremo cosa uscirà. A me interessa che i miei studenti di Human resources capiscano che il futuro non è solo in un ufficio di una grande corporation internazionale, visto che studiano in inglese e sono per il 70% internazionali, ma anche nell’imprenditorialità.

Ci parli brevemente del suo libro “Freedom Management”

Freedom management è stato pubblicato in inglese da Routledge perché questo grande editore internazionale cercava un punto di vista diverso al confine tra la ricerca e la pratica rispetto al cambiamento in atto nelle imprese. Quando mi hanno proposto di scriverlo, ho avuto alcune perplessità perché chi fa ricerca ama analizzare i processi dopo che sono avvenuti per poterli comprendere meglio. Qui, invece, si tratta in modo rigoroso di provare ad anticiparli usando i pochi indizi di cui disponiamo.

Nel libro elaboro una visione radicalmente diversa dell’organizzazione, ma in fondo anche della società come ha rilevato in una recente intervista radiofonica Gianfranco Fabi di Radio24 per la sua rubrica settimanale Economia in Pagine. Cosa succede se mettiamo davvero al centro la libertà delle persone? Come cambia l’azione organizzata? Avremo ancora bisogno di manager? La mia risposta è no, avremo bisogno di Freedom manager, orientati a liberarci dai tanti, troppi vincoli all’azione collettiva che i modelli gerarchici e la standardizzazione hanno imposto su noi e le nostre vite. Una critica che viene dalla prospettiva dell’individuo (quella per intenderci del liberalismo scozzese, il primo a dare dignità ad ognuno di noi e non alla nostra classe di appartenenza) e non dalle prospettive ideologiche un po’ decotte degli anti-globalizzazione, così pateticamente anti-moderni e nostalgici.

Quali i vantaggi e quali gli svantaggi della disruptive innovation e una sua previsione a merito sul futuro prossimo, in quale direzione ci porterà?

Quando ero piccolo, ho amato le narrazioni fantastiche di Jules Verne scoprendo come in esse ci fossero i semi di quello che poi i miei genitori avevano trovato nel loro cammino. Con lo stesso spirito mi sono immerso in Asimov, Dick, Heinelein e tanti altri, senza trascurare ombre ancora più inquietanti come quelle del mio scrittore anglosassone preferito, George Orwell.

Il mezzo visivo mi ha regalato l’utopia fantastica della Federazione di StarTrek, una comunità di diversi, rispettosi della loro unicità, ma pronti a collaborare. Io credo fermamente che si sia attivato un processo storico di portata inimmaginabile la cui forza è testimoniata dalla violenza di chi vi si oppone, in generale iscritto al partito illiberale dell’anti-globalizzazione, sia essa in salsa teocratica come nell’estremismo religioso, sia essa in forma politica come la Brexit, il lepenismo o la violenza di Orban e Erdogan. La violenza di questi rigurgiti del novecento mi fa pensare che ci si avvicini ad una società nella quale la nostra libertà sarà il punto di partenza di qualsiasi forma di azione collettiva e non l’oggetto delle costrizioni sempre più importanti che ci forzano da quando siamo nati dentro un patto sociale che non abbiamo contribuito a scrivere ma che ereditiamo.

La disruptive innovation è lo strumento che sta portando la nostra libertà al centro delle scelte, con tutta la sua forza iconoclasta di cui oggi devono avere paura le grandi imprese monolitiche, ma che domani spaventerà anche un modello istituzionale che è figlio dello stesso padre, il taylorismo.

Giovanna Di Troia

Speaker, giornalista pubblicista, blogger, social media manager, event specialist, ma soprattutto booklover dalla nascita. Appassionata di eventi culturali, di arte e delle nuove forme di comunicazione. Incuriosita dall’innovazione sociale ed affascinata dalle start up tecnologiche a vocazione sociale. Amo surfare nella Rete. Coautrice di due saggi. Mi puoi leggere anche su giodit.com

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